Rullande prognoser är inget nytt, men jag måste påpeka att de flesta hotell inte använder dem, och det borde de verkligen göra. Det är ett otroligt användbart verktyg som bokstavligen är värt sin vikt i guld. Med det sagt väger det inte mycket, men när du väl börjar använda ett är det ett oumbärligt verktyg som du måste ha varje månad, och dess inverkan och betydelse får vanligtvis tyngd och momentum under årets sista månader. Liksom handlingen i en bra deckare kan den ta en plötslig vändning och ge ett oväntat slut.
Till att börja med behöver vi definiera hur vi tar fram en rullande prognos och peka ut bästa praxis kring dess skapande. Sedan vill vi förstå hur vi kommunicerar dess resultat och slutligen vill vi se hur vi kan använda den för att ändra den ekonomiska inriktningen, vilket ger oss ännu en chans att göra våra siffror.
I början måste det finnas en budget. Utan budgeten kan vi inte ha en rullande prognos. En detaljerad 12-månaders hotellbudget som sammanställs av avdelningscheferna, konsolideras av ekonomichefen och godkänns av varumärket och ägandet. Det låter onekligen enkelt och enkelt, men det är allt annat än enkelt. Läs en blogg i sidofältet om varför det tar så "jäkla lång tid" att skapa budgeten här.
När vi väl har godkänt budgeten är den permanent låst och inga fler ändringar är tillåtna. Den förblir densamma för alltid, nästan som en ullhårig mammut från en sedan länge bortglömd istid, den kommer aldrig att förändras. Det är den rollen den rullande prognosen spelar. När vi väl går in i det nya året eller väldigt sent i december, beroende på ert varumärkes schema, kommer ni att prognostisera januari, februari och mars.
Grunden för 30-, 60- och 90-dagarsprognosen är helt klart budgeten, men nu ser vi landskapet framför oss mycket tydligare än vi gjorde när vi skrev budgeten i, säg, augusti/september. Vi ser nu rummen i böckerna, tempot, grupperna, och uppgiften är att göra prognoser varje månad så gott vi kan, samtidigt som vi använder budgeten som en jämförelse. Vi jämför oss också med samma månader förra året som en meningsfull jämförelse.
Här är ett exempel på hur vi använder den rullande prognosen. Låt oss säga att vi budgeterade en REVPAR i januari på 150 dollar, februari 140 dollar och mars 165 dollar. Den senaste prognosen visar att vi kommer något nära men hamnar efter. REVPAR i januari på 130 dollar, februari 125 dollar och mars 170 dollar. En blandad kompott jämfört med budget, men det är uppenbart att vi ligger efter i takt och intäktsbilden är inte bra. Så, vad gör vi nu?
Nu vänder vi och fokus flyttas från intäkter till republikanerna. Vad kan vi göra för att mildra eventuella förlorade vinster under första kvartalet med tanke på vår prognostiserade minskning av intäkterna jämfört med budget? Vad kan vi skjuta upp, försena, minska och eliminera i vår verksamhet när det gäller löner och utgifter under första kvartalet som hjälper oss att minska förlusten utan att döda patienten? Den sista delen är avgörande. Vi måste veta i detalj vad vi kan kasta av det sjunkande skeppet utan att det exploderar rakt i ansiktet på oss.
Det är den bilden vi vill skapa och hantera. Hur kan vi hålla ihop saker så mycket som möjligt på slutresultatet, även när det totala resultatet inte blir som vi hade planerat i budgeten? Månad för månad följer och justerar vi våra utgifter så mycket som möjligt. I det här scenariot vill vi bara komma ut ur första kvartalet med det mesta av vårt skinn fortfarande kvar. Det är den rullande prognosen i praktiken.
Varje månad uppdaterade vi bilden av kommande 30-, 60- och 90-dagarsperiod och samtidigt fyller vi i de "faktiska månaderna" så att vi har en ständigt ökande vy framåt mot det slutgiltiga målet – den budgeterade republikanska budgeten vid årets slut.
Låt oss använda aprilprognosen som nästa exempel. Vi har nu utfallet för januari, februari och mars! Jag ser nu siffrorna hittills i mars och vi ligger efter i intäkter och republikanskt resultat i förhållande till budget, plus den senaste prognosen för de kommande 3 månaderna och slutligen budgeterade siffror för de senaste 6 månaderna. Hela tiden håller jag blicken på vinsten – årsslutet. Prognosen för april och maj är stark men juni är svag, och sommaren är fortfarande för långt borta för att bli alltför upphetsad. Jag tar mina senaste prognossiffror för april och maj och ser var jag kan kompensera för en del av svagheterna i första kvartalet. Jag har också ett laserfokus på juni, vad kan vi stänga ner och rätt storlek så att vi kan klara oss igenom första halvåret på eller mycket nära budgeterat republikanskt resultat.
Varje månad aktualiserar vi en annan månad och skriver vår prognos. Det är den processen vi följer under hela året.
Låt oss använda septemberprognosen som nästa exempel. Jag har nu resultaten för augusti hittills i år och bilden för september är solid, men oktober och särskilt november ligger långt efter, särskilt vad gäller grupptalen. Det är här jag vill samla trupperna. Vårt republikanska förhållande till budgeten per den 31 augusti är väldigt nära. Jag vill inte förlora den här matchen under årets sista fyra månader. Jag gör allt jag kan med mina försäljnings- och intäktshanteringsteam. Vi måste lägga in specialerbjudanden på marknaden för att kompensera för den svaga gruppbilden. Vi måste se till att vårt kortsiktiga fokus är inställt. Vad kan vi göra för att maximera intäkterna och minimera kostnaderna?
Det är inte raketforskning, men det är hur vi hanterar budgeten. Vi använder den rullande prognosen för att hålla oss så nära budgeterad republikansk budget vid årsskiftet som möjligt. När vi låg efter fördubblade vi våra idéer om kostnadshantering och intäkter. När vi låg före fokuserade vi på att maximera flödet.
Varje månad fram till decemberprognosen utför vi samma dans med vår rullande prognos och budget. Det är så vi effektivt hanterar vår budget. Och förresten, vi ger aldrig upp. Några dåliga månader betyder verkligen att det finns en fantastisk månad framför oss. Jag har alltid sagt: "Att hantera budgeten är som att spela baseboll."
Håll utkik efter en kommande artikel med titeln ”Smoke and Mirrors” om hur man lovar under och överträffar sina resultat vid årets slut och samtidigt fyller sina skåp.
På Hotel Financial Coach hjälper jag hotellledare och team med coachning inom ekonomiskt ledarskap, webbseminarier och workshops. Att lära sig och tillämpa nödvändiga ekonomiska ledarskapsfärdigheter är den snabba vägen till större karriärframgång och ökat personligt välstånd. Jag förbättrar avsevärt individuella och teamresultat med en bevisad avkastning på investeringen.
Ring eller skriv idag och boka ett kostnadsfritt samtal om hur ni kan skapa ett ekonomiskt engagerat ledningsteam på ert hotell.
Publiceringstid: 13 sep-2024